In vielen Hotels beginnt der Tag mit derselben Frage: Wer fehlt heute? Schichten werden umgestellt, Aufgaben verschoben, Kolleg:innen springen kurzfristig ein. Nach außen wirkt das wie normaler Alltag in einer anspruchsvollen Branche. Nach innen ist es oft das erste sichtbare Zeichen für etwas, das schon viel früher begonnen hat.

Warum Kommunikation über Bleiben oder Gehen entscheidet

Laut einer DEHOGA-Umfrage sehen rund 80 Prozent der Betriebe in Gastronomie und Hotellerie den Fachkräftemangel als zentrales Problem für ihr Haus. Die meisten Häuser reagieren darauf mit mehr Recruiting, mehr Inseraten, mehr Prämien für Weiterempfehlungen. Das hilft kurzfristig. Es löst aber selten das eigentliche Problem, weil es an der Wirkung ansetzt und nicht an der Ursache.

Der stille Grund für Kündigungen

Mitarbeitende verlassen ein Hotel selten wegen eines einzigen Vorfalls. Sie gehen, weil sich über Wochen ein bestimmtes Gefühl aufbaut. Ich weiß nicht, was hier gerade passiert. Ich erfahre Neuigkeiten als Letzte. Meine Fragen bleiben unbeantwortet, oder sie werden nur halbherzig beantwortet.

Genau hier liegt der Unterschied zwischen Fluktuation, die man beklagt, und Fluktuation, die man versteht. Kommunikation ist fast immer der erste, unsichtbare Dominostein. Erst später fallen die sichtbaren Steine: die Kündigung, die Nachbesetzung, die Einarbeitung von vorn.

Szene 1: Der letzte Arbeitstag, den niemand kommen sah

Eine Rezeptionistin arbeitet seit drei Jahren im Haus. Sie kennt Stammgäste beim Namen, springt bei Engpässen ein und wird von der Geschäftsführung als verlässlich gelobt. Als sie kündigt, ist die Überraschung groß. Im Abschlussgespräch sagt sie einen Satz, der hängen bleibt: Ich wusste nie, ob meine Meinung überhaupt zählt. Niemand hatte sie schlecht behandelt. Aber auch niemand hatte sie wirklich einbezogen.

Was das zeigt: Verlässlichkeit wird oft mit Zufriedenheit verwechselt. Wer nie klagt, hat nicht automatisch keine Anliegen, sondern manchmal einfach aufgehört, sie zu äußern. Regelmäßige, kurze Check-ins hätten hier früh ein anderes Bild gezeigt.

Szene 2: Der Nachtkoch, der nie gefragt wurde

Ein Koch übernimmt seit Monaten regelmäßig die Nachtschicht, weil sich sonst niemand findet. Er macht das zuverlässig, ohne sich zu beschweren. Als die Dienstpläne für die kommende Saison erstellt werden, geht die Küchenleitung einfach davon aus, dass er weitermacht wie bisher. Niemand fragt nach. Als er schließlich sagt, dass er wechseln möchte, wirkt die Leitung überrumpelt, fast enttäuscht, obwohl er nie etwas anderes signalisiert hatte, als einfach nicht widersprochen zu haben.

Was das zeigt: Verlässlichkeit ist keine stillschweigende Erlaubnis, aus einer Ausnahme eine Dauerlösung zu machen. Ein kurzes, ehrliches Gespräch vor der nächsten Planung hätte gereicht, um zu erfahren, wie lange dieses Entgegenkommen noch trägt.

Szene 3: Die neue Kollegin, die in der ersten Woche wieder geht

Eine neue Mitarbeiterin im Housekeeping startet an einem Montag. Am ersten Tag zeigt ihr niemand richtig, wo sie Material findet oder wen sie bei Fragen ansprechen kann. Die Kolleginnen sind im Tagesgeschäft, die Führung ist bei einem Gästeevent gebunden. Am Donnerstag meldet sie sich krank. Am Freitag kommt die Kündigung per Nachricht. Niemand hatte im klassischen Sinn etwas falsch gemacht. Aber auch niemand hatte sich in dieser ersten Woche wirklich zuständig gefühlt.

Was das zeigt: Der erste Eindruck entscheidet oft schneller, als Führungskräfte glauben. Ein fester Ansprechpartner für die ersten Tage kostet kaum Zeit, verhindert aber genau diese Art von stiller, vermeidbarer Kündigung.

Diese drei Szenen könnten in jedem Haus passieren, unabhängig von Sternen oder Zimmeranzahl. Der gemeinsame Nenner ist immer derselbe: Es fehlt selten an gutem Willen. Es fehlt an einem Moment der Kommunikation, der leicht einzubauen gewesen wäre.

Was die Zahlen wirklich zeigen

68 Prozent der Hotelmitarbeitenden wechseln laut Branchendaten monatlich den Arbeitgeber. 66,7 Prozent der Fluktuation gehen auf schlechte Kommunikation zurück, nicht auf Gehalt oder Arbeitszeiten allein. Das ist keine Randnotiz. Das ist der größte einzelne Hebel, den ein Haus selbst in der Hand hat, ohne auf den Arbeitsmarkt warten zu müssen.

Dazu kommt ein zweiter Treiber, der in Diskussionen oft übersehen wird. Das Gastgewerbe zählt laut Bundesagentur für Arbeit zu den Branchen mit dem höchsten Fluktuationskoeffizienten überhaupt. Wer eine Stelle besetzt, trägt ein deutlich erhöhtes Risiko, sie innerhalb von zwölf Monaten wieder zu verlieren. Jede Neubesetzung kostet Zeit, Geld und Erfahrungswissen, das mit der Person das Haus verlässt.

Innen vor außen: das zflys Prinzip

Bei zflys unterscheiden wir bewusst zwischen zwei Seiten der Kommunikation. Die eine ist laut: Website, Social Media, Pressearbeit, das Bild, das ein Hotel nach außen zeigt. Die andere ist leise: wie ein Team miteinander spricht, wie neue Kolleg:innen ankommen, wie Konflikte gelöst werden, bevor sie zu Kündigungen werden.

Melanie und die leise Seite

Melanie verantwortet bei zflys diese leise Seite. Sie hat über 120 Hotels weltweit besucht und kennt den Unterschied zwischen einem Haus, das auf den ersten Blick gut aussieht, und einem Haus, das sich auch für das Team gut anfühlt.

Alessa und die laute Seite

Alessa sorgt dafür, dass das, was intern stimmt, auch nach außen ankommt, glaubwürdig und konsistent. Beide Seiten hängen zusammen. Ein Hotel, das intern schweigt, kann extern nur schwer überzeugend sprechen, egal wie gut die Fotos sind.

Drei Signale, dass es in eurem Haus hakt

Ihr müsst keine große Analyse abwarten, um erste Hinweise zu erkennen. Drei Signale lohnen einen zweiten Blick.

• Neue Mitarbeitende wissen am ersten Arbeitstag nicht genau, an wen sie sich mit Fragen wenden sollen.
• Wichtige Informationen erreichen einzelne Abteilungen nur zufällig oder deutlich zu spät.
• Kündigungen überraschen die Führung regelmäßig, obwohl im Nachhinein Warnzeichen erkennbar waren.

Keines dieser Signale ist für sich allein ein Beweis. Zusammen zeigen sie aber, wo sich ein genauerer Blick lohnt.

Was das für die Führung bedeutet

Für Geschäftsführung und Abteilungsleitung heißt das vor allem eines: Kommunikation ist kein Soft Skill am Rand, sondern ein Führungsinstrument mit direkter wirtschaftlicher Wirkung. Jede Neubesetzung einer Stelle kostet im Schnitt mehrere Wochen Einarbeitung, dazu Zeit für Recruiting und oft eine spürbare Lücke im Service. Wer diesen Kreislauf durchbrechen will, muss nicht beim Gehalt anfangen. Oft reicht ein anderer Blick auf die täglichen Abläufe.

Das beginnt schon bei kleinen Dingen. Ein kurzes tägliches Briefing zwischen den Schichten. Ein fester Ansprechpartner für neue Kolleg:innen in den ersten zwei Wochen. Ein Kanal, über den Feedback nicht erst im Jahresgespräch ankommt, sondern laufend. Keines dieser Elemente ist aufwendig. Zusammen verändern sie aber, wie sich ein Team fühlt.

Der erste Schritt

Ihr müsst nicht sofort ein komplettes Kommunikationskonzept aufsetzen. Der erste Schritt ist ein ehrlicher Blick auf den Status quo, ohne Schuldzuweisung, mit klarem Blick auf das, was in eurem Haus schon gut funktioniert.

Genau das ist der Ausgangspunkt jeder Zusammenarbeit mit zflys. Erst zeigen, wo ihr wirklich steht. Dann gemeinsam aufbauen, was fehlt, innen wie außen. Kein Programm von der Stange, sondern eine Struktur, die zu eurer Größe, eurem Team und eurem Alltag passt.